Бизнес просит власть повременить с нововведениями во время кризиса

С осени 2014 года компании уже определились, как работать во время кризиса, как управлять персоналом в сложных условиях и даже как развиваться, несмотря на все препятствия. Для обмена положительным опытом представители строительных компаний, промышленности, торговли и сферы информационных технологий собрались на круглом столе "Делового Петербурга".

Однако участие председателя комитета по развитию предпринимательства и потребительского рынка Санкт-Петербурга Эльгиза Качаева побудило предпринимателей переключиться на обсуждение проблем взаимодействия бизнеса и власти. Dp.ru публикует высказывания участников по разным аспектам ведения бизнеса в кризис и не только.

О взаимоотношениях бизнеса и власти

Эльгиз Качаев, председатель комитета по развитию предпринимательства и потребительского рынка Санкт-Петербурга:

Мы столкнулись с тем, что предприниматели не знают и не слишком охотно смотрят, какие формы поддержки бизнеса есть у государства. Поэтому мы сами стали спрашивать предпринимателей, в чем им нужна помощь. Руководствуясь ответами, мы сделали программы компенсации аренды торговых, производственных и выставочных площадей. Предпринимателям нужно более активно пользоваться тем, что предлагает государство. В соответствии с поручением губернатора мы создаем единый центр предпринимательства, задача которого состоит в том, чтобы предприниматель мог получить поддержку по всем интересующим его вопросам.

Если говорить о кризисе в целом, то это испытание и для предпринимателей, и для власти. Мы ожидаем, что он отразится на налоговых поступлениях в бюджет города. И мы мобилизуемся, потому что понимаем, что нужно проводить работу более активно.

Сергей Гусев, исполнительный директор "Дом.ru Interzet":

Главная просьба к государству: не делать ничего лишнего, не поддаваться на ажиотаж. Это нормально, когда законы и стратегии готовятся больше года и выходят только после консультаций со всеми значимыми игроками отрасли. Тогда это получается выверенный документ, который действительно будет работать во благо. Любые резкие законодательные акты, рожденные под действием кризиса и во его спасение, всегда приводят к плачевным результатам. Особенно когда потом несколько раз документ переделывают, что только усугубляет кризис. У нас есть опыт участия в разработке подобных документов, и главное здесь — не реагировать на кризис, а прорабатывать законодательные акты с расчетом на 5-10 лет вперед, где будут действительно учтены интересы и государства, и игроков рынка. Это занимает огромное количество времени и ресурсов, но оно того стоит. По крайней мере, могу сказать, что в отрасли связи уже несколько лет не выпускается лишних законов, и это очень благотворно влияет на развитие отрасли. В телекоммуникациях Россия точно впереди и Азии и Европы.

Валерий Радченко, президент Ассоциации промышленных предприятий Санкт-Петербурга:

Сегодня мы действительно отстаем по производительности труда от Соединенных Штатов Америки в 5-6 раз. У них $200 тыс., у нас $50-60 тыс. в год на человека. Понятно, почему так происходит, мы много лет работали в закрытой зоне, без новых технологий.

Наше правительство в кризис должно думать о том, как поднять экономику, а вместо этого выпускаются непроработанные законы. Сегодня, например, принято дополнение к закону о гособоронзаказе. Оно направлено на то, чтобы не разворовывались деньги. Контроль за средствами должен быть очень тщательным, однако сейчас этот закон создает сплошные преграды для бизнеса. Установлено всего пять-шесть банков, в одном из них надо открыть счет головному производителю, а также тем, кто будет непосредственно работать над заказом. Проводить все платежи нужно через специальные счета, при этом нельзя переносить деньги с одного заказа на другой. Закон недоработан, значит, работа будет стоять.

Георгий Рыков, совладелец ГК "БестЪ":

Проблема не в том, что предпринимателей не устраивают налоги, проблема в постоянно меняющихся правилах. Когда правила постоянно меняются, у людей начинается психологическая усталость. Кроме того, у нас нет социального заказа на предпринимателей. Возьмите любой сериал — там есть неплохой милиционер и злой предприниматель. И бизнес воспринимается как враждебный класс для сегодняшней власти.

Строительство — это драйвер экономики, но вы не представляете, как в нем сложно работать. Простой пример — у нас люди полгода не могут зарегистрировать договоры аренды из-за того, что КУГИ был преобразован в КИО. Зависают процессы строительства. Просьба к государственной власти одна: установите какие-нибудь правила и действуйте по ним год за годом. У нас же если меняется губернатор — правила меняются на 180 градусов, меняется глава КГА — правила опять меняются. Вот на какой пороховой бочке мы живем.

Виктор Сеппенен, председатель совета директоров группы компаний Normann:

Мы понимаем проблемы власти, понимаем, как вам непросто. Но иногда возникает вопрос — понимает ли власть бизнес? Мотивация принятия некоторых решений ясна, но очевидно, что они бывают не до конца продуманы. Например, сейчас почему-то запретили полностью загружать машины стройматериалами. Этот закон ревностно соблюдается и контролируется, поэтому бетоновозы грузят наполовину, для перевозки того же объема песка или щебня требуется два самосвала вместо одного... Да, это связано с защитой дорожного покрытия, но я совершенно не уверен в том, что городская экономика не получает более существенного ущерба от колоссальных дополнительных затрат, на которые вынуждены идти строители. Неожиданно по отрасли нанесен такой удар. 

Каждое решение, которое затрагивает большое количество компаний, должно быть тщательно взвешено. Ведь в итоге это напрямую влияет на стоимость нашего конечного продукта — недвижимости. Перекладывать на застройщика создание социальной инфраструктуры или заставлять заниматься улично-дорожной сетью — удорожание. Запрещать использовать деньги дольщиков, переходить исключительно на банковские кредиты — удорожание. Не выдавать градостроительную документацию — то же самое. Мы готовы принять любые правила игры, но тогда людям надо просто забыть про доступное жилье. Власти и бизнесу жизненно необходимо эффективно сотрудничать, другого выхода из этой ситуации нет.

Марк Лернер, генеральный директор ГК "Петрополь":

Наш город представляет собой колоссальную площадку для строительства, реновации и преобразований. У нас есть неисчерпаемый спрос на жилье, потребности в нем хватит еще лет на 20-30, есть много участков (один серый пояс чего стоит!) и есть инвесторы, которые готовы вкладывать деньги в строительные проекты, если будет рентабельность. Рентабельность, кстати, у нас сейчас 10-20%. Это немного, но инвесторы готовы вкладываться в такие проекты. Что же мешает развитию нашего города?

А мешает непредсказуемая политика федеральных и местных властей, которые спят и видят, как бы побольше пощипать строительную отрасль. Сейчас существует такой тренд со стороны чиновников — запретить, ограничить, не пущать. Какой инвестор будет в такой ситуации вкладываться в строительство? Но чиновники должны понимать, что от замысла проекта до завершения строительства проходит 9-10 лет. Сегодняшние стройки — это результат усилий предпринимателей и властей 3-5-летней давности. А результат нынешней запретительно-разрушительной деятельности чиновников мы увидим через 2-3 года. И власти сильно удивятся, увидев рухнувшие доходы бюджета. Но чтобы раскачать процесс заново, нужны будут те же 2-3 года. Поэтому сейчас хотелось бы, чтобы усилия комитета по развитию предпринимательства и потребительского рынка соотносились с действиями других комитетов, в частности комитетов строительного блока, чтобы деятельность инвесторов и застройщиков не тормозилась и не сворачивалась.

Петр Буслов, руководитель аналитического центра "Главстрой-СПб":

Ключевое решение государства — субсидирование процентной ставки по ипотеке. Оно было очень важным, потому что в феврале-марте 2015 года объем продаж на первичном рынке был невысоким.

Сейчас многие говорят о цементе, который сложно привезти, но если у застройщиков не будет продаж, то и цемент не нужно будет везти.

Девелоперы уже приспособились к тому, что у них упали доходы. Например, квартиры, которые ранее стоили 1,5 млн рублей, сейчас продаются за 1,2 млн рублей. Рынок развивается, и мы, застройщики, всегда подстраиваемся. Но если не будет ключевого — доходов, все остальное уже не имеет смысла. Чтобы ситуация не ухудшилась, важно, чтобы программа субсидирования ипотечных кредитов была продолжена, иначе рынок встанет.

Что касается инициатив, то многие социальные проекты можно создать и без помощи власти, была бы площадка. Например, недавно к нам обратились представители Федерации легкой атлетики, купившие квартиры в ЖК "Юнтолово". Они предложили нам построить в комплексе стадион, чтобы в дальнейшем там проводить тренировки и соревнования. Так что социальный проект можно создать и на основе горизонтальных связей.

Светлана Спиридонова, руководитель отдела по развитию B2G "Дом.ru Interzet":

Чаще всего социальные проекты являются частью государственных программ, они спускаются готовыми, сверху. И когда мы начинаем их реализовывать, то вылезают мелочи, которые затем вырастают в большую проблему и препятствуют качественному исполнению этой программы. При этом внести изменения в действующую программу невероятно сложно, хотелось бы упростить этот процесс для программ, которые на практике не всегда работают. Пэтому важно найти способ регулирования взаимодействия государственных структур и бизнеса, который позволит подключить бизнес к процессу разработки и принятия государственных программ.

Чтобы создавать социальные проекты, бизнесу нужно видеть ясно свою связь с обществом и его проблемами, тогда у него появится желание решать эти проблемы эффективно. Например, у нас в компании есть своя социальная программа "Клевер": мы заключили соглашения с вузами, где мы сами проводим тренинги, обучаем студентов тому, что нужно на практике.

О мотивации персонала и производительности труда

Юлия Горохова, директор СПб ГАУ "Центр занятости населения Санкт-Петербурга":

Сейчас время возможностей как для компаний, которые ищут персонал, так и для людей, ищущих работу. С начала года в большом количестве компаний пересматривается организационная структура, происходит модернизация. Все это взаимосвязано в том числе с персоналом, работающим там.

Мы предоставляем много услуг, направленных на поддержку предприятий и тех людей, которые остались без работы, проводим встречи с комитетами, представителями компаний. Это нужно, чтобы предприятия начали общаться с нами и между собой, чтобы можно было посчитать, какое количество людей сейчас работает, сколько людей необходимо, какова потребность в работниках в будущем. Важно избежать дефицита персонала. На сегодняшний день в петербургской Службе занятости на учете стоит 11500 человек на 3 млн 100 тыс. человек экономического активного населения, то есть уровень безработицы невысокий. Год назад было около 9 тыс. безработных, стоящих на учете. При этом у нас 64 тыс. вакансий, в основном это рабочие специальности.

Сергей Гусев:

Время кризиса — это время больших изменений и одновременно возможностей, как бы банально это ни звучало. Начиная с Иркутска и заканчивая Петербургом у нас уже произошли серьезные изменения с точки зрения и структуры и продукта, и подбора сотрудников. По сотрудникам могу сказать, что у нас есть достаточно большая потребность в персонале, и она не удовлетворена прежде всего как раз по рабочим специальностям — это техники, инженеры. При этом огромное количество выпускников учебных заведений не может найти работу. Нам, чтобы научить инженера, приходящего на работу, нужно 1,5 года. Поэтому важно, чтобы учебные заведения готовили не нулевых, а готовых к работе по специальности людей.

По продукту и выходу на новые рынки — например, разработано несколько программ для повышения лояльности сотрудников: с компаниями-партнерами мы договариваемся о том, чтобы сотрудники нашей компании стали клиентами компании-партнера. А сотрудники этой компании имеют дополнительные скидки и становятся клиентами нашей компании. Таким образом компании объединяются в некие конгломераты и могут получить дополнительные возможности для выживания в условиях кризиса и схлопывания рынков.

По структуре и эффективности: сейчас есть две тенденции. Одни компании стоят на паузе и ждут, когда кризис пройдет, и они проигрывают. Вторая — когда компании начинают искать новые рынки, повышать производительность труда, и они выигрывают. Если бы не было кризиса, мы бы так и жили в каменном веке. Кризисы, как и войны, подталкивают предпринимателей к тому, чтобы что-то менять, повышать эффективность, и мы сейчас все больше и больше смотрим на Запад, чтобы понять, как они достигают такой эффективности, когда выручка на одного сотрудника бывает в 50 раз больше, чем у нас. И решения, которые мы видим, — это в первую очередь автоматизация производства, IT, использование современных телекоммуникационных технологий. За этим, безусловно, огромные возможности и будущее. И этим мы занимаемся не только внутри компании, но и предлагаем готовые решения нашим клиентам.

Денис Котов, генеральный директор книготорговой сети "Буквоед":

В условиях кризиса особенно важным становится повышение грамотности персонала, формирование корпоративной культуры. Сейчас в компанию приходит много молодых людей, абсолютно безграмотных в плане развития собственных ресурсов. Необходимо прививать персоналу умение использовать книгу как деловой инструмент.

В организациях уже начинают понимать, что недостаточно просто требовать от сотрудника "давай-давай". Такие методы не работают как с точки зрения повышения производительности труда, так и с точки зрения желания ее повышать. Необходимо прививать книжную культуру, желание развиваться. Не может человек выкладываться на работе, при этом не совершенствуя себя. Если при приеме на работу уже на уровне отдела кадров будут возникать вопросы, какие книги читает человек, то уже это обеспечит определенный мотив для чтения.

Каждая компания сталкивается с проблемой образования сотрудников. Нефтяные, газовые компании выстраивают корпоративные университеты, насыщают их материалами, используют для развития своих сотрудников видеокурсы. Но небольшим компаниям это сложнее организовать. Если бы правительство Петербурга подумало и организовало единый корпоративный университет для сотрудников малого и среднего бизнеса города, который мы могли бы развивать силами и петербургских компаний, и петербургских тренеров! У нас интеллектуального потенциала в городе достаточно, чтобы этот корпоративный университет оброс достаточно большим количеством материалов и стал популярным инструментом саморазвития для людей в малом и среднем бизнесе Санкт-Петербурга.

Общий поиск новых решений

Максим Кононенко, директор по работе с крупными корпоративными клиентами телеком-оператор "Дом.ru Interzet":

Мы предлагаем компаниям создавать общие программы для сотрудников, которые позволят повысить эффективность их работы. Чем больше мы сможем проникнуть в семейный бюджет каждого из наших сотрудников, обеспечить лояльность, тем лучше они будут работать. К сожалению, на сегодняшний момент я не знаю таких отраслей, где работодатели могут индексировать зарплату в соответствии с уровнем инфляции. При этом материальные требования сотрудников растут, и удовлетворить их можно за счет таких совместных программ.

Я хотел бы подчеркнуть, что предложенные нами программы по повышению лояльности сотрудников компаний-партнеров — это реальный шаг к росту эффективности бизнеса. Уникальность решения состоит в том, что указанные программы смогут объединить компании абсолютно разных отраслей бизнеса с единой целью не только удержать позиции на рынке, но и усилить их.

Замечу, что существует несколько форм участия в программе:

— партнерство компаний в рамках целей бизнеса обеих сторон (коммерческое партнерство) и безвозмездное пользование программой лояльности для своих сотрудников;

— коммерческое партнерство и обоюдное предложение сторонами дополнительных выгод для сотрудников компаний альянса. Это дальновидный подход иного качества, применимый не только для непростой экономической ситуации. Этот подход актуален всегда.

Алексей Кормило, заместитель генерального директора "Золотой" и "585":

С самого начала наша компания строила свою работу на основе принципа разумности и достаточности во всех функциональных областях своей деятельности. В 2008 году мы вместе со всей страной вошли в финансовый кризис, и как следствие получили снижение покупательского спроса, которое обернулось  для нас существенным уменьшением объема продаж. Нам пришлось строить свою работу в том числе с учетом этого ключевого фактора. Вне зависимости от кризисов мы решаем задачи, с которыми сталкивается большинство компаний, например, в связи с тем что наша компания работает на территории всей страны, мы создали свою систему дистанционного обучения, чтобы иметь возможность постоянно обучать своих сотрудников.

Мы постоянно отслеживаем изменение потребительского спроса. Пока, к сожалению, он сокращается, что связано со снижением реальных доходов у населения и с уходом с рынка кредитования покупки ювелирных украшений некоторых банков. Ведь большое количество покупок у нас осуществляется в кредит.

Однако если в 2008-2009 годах падение продаж у нас составило, как на автомобильном рынке, до 50%, то в этот раз величина падения меньше. Это происходит в том числе благодаря тому, что мы скорректировали стратегию в части ценообразования. Ювелирные украшения изготавливаются  в основном из сырья (золото, серебро), которое торгуется на бирже, и цена на него сильно зависит от текущего курса рубля. Несмотря на резкие колебания курса рубля в прошлом и текущем году и, как следствие, изменение закупочной стоимости продаваемых украшений, наша компания не изменяет цены для конечного покупателя. 

Марина Камаева, управляющий по внешним и корпоративным связям ЗАО "Филип Моррис Ижора":

"Филип Моррис Интернэшнл" (ФМИ) — глобальная компания: у нас порядка 50 производственных центров в разных странах мира, а продукция продается более чем на 180 рынках, поэтому у нас есть опыт эффективной работы в самых разных экономических условиях.

Сегодня много говорилось о том, что в кризис особенно важно повышать производительность. Мы руководствуемся иным подходом, работая над повышением эффективности производства изо дня в день вне зависимости от внешних обстоятельств. Если бы каждый, даже самый удачный год мы не прилагали усилий, чтобы повысить производительность, нам не удалось бы достичь нынешних результатов. Фабрики ФМИ в любой точке земного шара работают по единой операционной модели, которая основывается на принципах бережливого производства и вовлеченности каждого сотрудника в процесс улучшений. Мы хотим, чтобы 100% работников, будь то специалисты, инженеры или операторы машин, ощущали потребность делать свой рабочий процесс более эффективным. Поощрение инноваций и развитие культуры постоянных улучшений — это то, что повышает производительность и позволяет бизнесу оставаться успешным в долгосрочной перспективе.

Дмитрий Журкин, директор по импорту группы "Ладога":

Конкурентная борьба на алкогольном рынке в кризис обострилась настолько, что сегодня начала даже ослабляться, так как некоторые конкуренты прекратили работу. В связи с этим в сфере поиска персонала открылись новые возможности — более квалифицированные специалисты, которые раньше работали на конкурентов, стали выходить на рынок труда. Эту тенденцию могут подтвердить и в банках — свободных, ищущих себе трудоустройства профессионалов в банковской сфере все больше и больше. При этом в Москве люди и вовсе приходят целыми командами — соискатель предлагает не только себя, но и свою группу, коллектив.

Второе преимущество кризиса — освобождаются на рынке ниши. Они становятся более доступными для игроков, которые продолжают работать и увеличивать свою долю.

Третья сфера возможностей — ассортимент. Наш бизнес так устроен, что тяжело не только расширить рынок сбыта, но и получить определенные ассортиментные позиции. В ближайшее время "Ладога" привезет 76 новых товарных единиц — в основном это будут импортные вина высокопремиального сегмента, среди которых как раз есть торговые марки, недавно освободившиеся у конкурентов.

Городу в кризис нужно развивать собственные бренды. Например, очень популярен французский праздник молодого вина Божоле Нуво — изначально сугубо локальный фестиваль перерос в событие модного календаря во многих странах. У Петербурга мог бы быть весной подобный праздник корюшки. Ведь не все едут в Петербург ради Рембрандта и Росси, некоторые и поесть бы приезжали, если бы мы правильно все организовали и преподнесли.

Алексей Иващенко, глава филиала IBM в Санкт-Петербурге:

Одно из ключевых направлений нашей работы — импортозамещение и выход на те рынки, где мы раньше не присутствовали, за счет импортозамещенных продуктов. Мы быстро сориентировались, и уже в середине 2014 года появилось совместное производство с одной из российских компаний, за счет чего нам удалось увеличить поставки высокотехнологичного оборудования как минимум на 7%. Никто не может работать без постоянного обновления с точки зрения высоких технологий. Если компания или орган власти в течение года не делает какие-то шаги по апгрейду, то на следующий год для этого потребуются двойные, тройные инвестиции.

К III кварталу 2015 года мы серьезно поменяли нашу продуктовую линейку, сейчас мы предлагаем в большей степени программное обеспечение и услуги. Мы участвуем в проектах с российскими системными интеграторами. Начинаем создавать продукты, которые по факту разработаны и сделаны в России, с использованием наших технологий. Помимо специалистов, лицензий и патентов мы научились передавать технологии, участвуя в совместных проектах с российскими системными интеграторами. И благодаря нашим шагам мы сейчас даже выросли по сравнению с 2014 годом.

Александр Семенов, президент ГК "Корус Консалтинг":

Среди наших клиентов очень небольшую долю составляют государственные заказчики, основные же наши клиенты — бизнес. Поэтому мы хорошо видим, кому нужны новые технологии, а кому они не очень нужны. И на основе этой информации можем делать выводы относительно того, как развиваются разные отрасли, на каких рынках есть конкуренция, а на каких нет.

Основной мой вывод в том, что в России на рынке вообще нет конкуренции. Мы видим, насколько огромен потенциал для борьбы за конкретного покупателя, и сейчас этот процесс только начинается. Я точно знаю, что, независимо от области обращения, везде низкий уровень сервиса, и никто не борется за вас как за клиента. Отсюда становится понятно, почему такая низкая производительность труда.

Еще одна проблема — это мотивация нового поколения на качественную работу каждый день с утра до вечера. Я смотрю на школу и вижу, что самое главное — отношение к труду, стремление к результату — отсутствует в образовании. Безусловно, здесь фундаментальную роль играет семья, но важна и трансляция ценностей от государства обществу.

Я вижу свою основную задачу в том, чтобы сотрудники и компания не застаивались, даже если сегодня у нас все хорошо. Мы в прошлом году выросли на 25%, потому что несколько лет назад, в прошлый кризис, просели на 30%. В тот момент нам пришлось пойти на увольнения сотрудников, но мы научились очень аккуратно считать каждую копейку и подходить ко всей деятельности компании с точки зрения математики — что мы себе можем позволить, а что не можем. Теперь мы знаем в структуре затрат компании каждую копейку. Проработав этот вопрос, сейчас мы растем гораздо быстрее IT-рынка.